Оплату труда менеджеров, предполагающую стимулирование процентом от продаж, нельзя назвать эффективной. Более того, компании наносится большой ущерб. Вся полнота ответственности лежит на руководстве, не оценившем своевременно тяжелые последствия выбранной мотивации. К тому же сложившаяся система оплаты труда продавцов стимулирует совсем не то, что предполагалось изначально.

Для того чтобы распознать проблемы продаж (сбыта) продукции, фирме необходимо знать три основные причины этого: Реакционная стратегия деятельности компании. Она заключается в противопоставлении конкурентам чего-то «ужасного и великого», что смогло бы разрушить их планы. Сегодня эта стратегия неэффективна, так как заставляет снижать цены, работать в минус и совершенно не заниматься интересами покупателей, поскольку на них не остается ни сил, ни времени. Товаризация. В наш век новых технологий ежедневно создаются новые модернизированные товары и устройства. Покупателю трудно понять, чем различается между собой продукция разных производителей. Следовательно, конкурентное преимущество в товаре отсутствует, что разрушает сознание покупателя и выводит на первый план вопрос о цене. Этот фактор создал новые методы продаж – через Интернет. Применение устаревших подходов к практикам продаж, которые имели четыре этапа развития: первый этап – советская торговля. Продажи шли автоматически, требовались лишь снабженцы для того, чтобы обеспечивать товаром. Продавец полностью игнорировал покупателя; второй этап – начало 1990-х годов. Расцвет кооперативов и начало предпринимательства. На рынок хлынул поток продукции – возникла потребность в минимальных навыках продаж (доброжелательное отношение и улыбка). Главным стало убедить покупателя, презентовать товар. Выигрывал от этого только продавец; третий этап – конец 1990-х годов. Продавец умел выслушивать покупателя, строил с ним доверительные отношения, удовлетворял потребности и решал его проблемы. Но рынку нужен продавец нового, четвертого этапа – деловой человек, бизнесмен. Сегодня в компаниях работают специалисты, являющиеся в большей степени психологами, чем коммерсантами, так как восемь лет методам продаж, работе с людьми их учили психологи, забыв про коммерческую основу деятельности. А при устаревшем подходе компания рискует получать нулевые объемы. Продуктовый портфель Формируя портфель, компания должна учитывать: во-первых, спрос на данный вид продукции; во-вторых, эффективность использования трудовых, сырьевых, финансовых и других возможностей. При анализе продуктового портфеля подробно изучается динамика за последние 3-5 лет. В результате выделяются четыре категории товаров: «звезды» – приносят основную прибыль; «доходные коровы» – находятся в периоде зрелости, приносят прибыль, не требуют инвестиций; «трудные дети» – новые товары, нуждающиеся в рекламе; прибыли пока не приносят, но могут стать «звездами»; «мертвый груз», или «неудачники», – нежизнеспособные товары, не приносящие прибыли. При проведении анализа нужно учитывать пять стадий жизненного цикла товара: а) нулевая стадия: идея разработки нового товара и ее изучение; б) первая стадия (выпуск товара и внедрение его в рынок): выясняется, будет ли товар иметь успех; в) вторая стадия (рост и развитие рыночных продаж): товар начинает приносить прибыль, хотя и требует затрат на рекламу; г) третья стадия (зрелость): товар приносит регулярный доход, имеет стабильный рынок; д) четвертая стадия (насыщение и спад): резкое сокращение объема продаж. Проведенный анализ должен помочь руководству фирмы наполнить свой портфель товарами в соответствии с требованиями рыночной конъюнктуры.

Стимулирование продавцов методом перечисления процента от продаж мало увеличивает объем продаж. Здесь есть свои подводные камни. Казалось бы, процент ввели, а менеджеры работают по-прежнему, продажи не увеличиваются или вырастают до определенного объема и останавливаются. Менеджеры считают, что зарплату они заработали, можно и отдохнуть. Почему проблемы такого характера реально существуют? Какой действенный стимул нужен продавцу? Таких стимулов два: внутренний и внешний: Внутренний стимул – растущий интерес к работе, удовлетворение от личных побед и др. Внешний стимул – это премии, благодарности, бонусы, штрафы. От этих стимулов зависит работоспособность продавца: Если у вашего сотрудника есть и внутренний, и внешний стимулы – у него лучшие результаты работы, которой он увлечен и воодушевлен. Такой продавец толково разговаривает с клиентами, подводит их к товарам, и у него это отлично получается. Успехи оборачиваются благодарностями, премиями, бонусами. Внешний стимул усиливает внутренний: желание новых успехов растет, растут и объемы продаж. Если у сотрудника есть внутренний стимул, но нет внешнего, то первое время у него высокий результат работы. Однако, не получая внешней поддержки, внутренний стимул слабеет. Продавец задумывается о своей бесполезности для компании, и у него возникает желание сменить работу. Если фирма хорошо использует внешние стимулы, но внутренняя мотивация у сотрудника отсутствует, получается, что, уделяя много внимания деньгам, продавцы пренебрегают клиентами и продажей, срывают сделки. Объемы продаж падают. При отсутствии и внутреннего и внешнего стимулов ясно, что продавец не заинтересован в продажах, а просто отбывает рабочее время. Объемы продаж зависят от силы мотивации клиентов, поскольку не сотрудник продает, а потребители сами у него покупают. Следовательно, в работе продавцов должно быть оба стимула – и внутренний, и внешний. Для избавления от дополнительных сложностей в определении мотивации продавцов руководство фирмы может использовать следующую классификацию: Тяжелый случай – работник ленится и любит выпивать. Таких не нужно брать, а имеющихся постараться уволить. Ориентация на деньги – такие работники сознательно ищут заработок, им не важно, чем заниматься. Ориентация на карьеру – сотрудник желает карьерного роста, заработок для него – не главное. Его мотивирует отношение руководства (одобрение и похвалы). Ориентация на стабильность – работник хочет сохранить привычный образ жизни. Ему важны его дом, семья, увлечения, а также стабильность в получении зарплаты, социальных льгот, отпуска, выходных, отсутствие переработок, задержек после окончания рабочего времени. Ориентация на результат – этого работника мотивирует сам результат и процесс его достижения, а также самореализация и похвала. Ориентация на душевные отношения – работник ценит атмосферу в коллективе, главное – чтобы ему хотелось идти на работу. Руководству компании полезно учитывать определяющий критерий в мотивации каждого сотрудника отдела продаж.

Источниками дополнительного роста продаж являются три обязательных компонента: 1) Подготовка сотрудников предусматривает исключение методов третьего этапа развития практики продаж, не отвечающих требованиям рынка, и формирование коллектива специалистами четвертого этапа. Продавец должен отвечать двум требованиям: а) он обязан мыслить как бизнесмен, иметь деловую хватку, понимать бизнес-процессы клиента, вникать и признавать его приоритеты; б) он должен быть стратегом и по-прежнему мыслить как бизнесмен, но только уже в интересах своей компании. В отличие от продавцов второго и третьего этапов развития, которые смотрели на доход, продавец четвертого этапа ориентируется на фактическую себестоимость реализованной продукции. Если раньше руководство компании обучало торговый персонал правильно задавать вопросы, правильно говорить, то сегодня этого недостаточно. Продавцов четвертого этапа надо научить мыслить стратегически и стать бизнесменами. 2) Пакет обязательных документов и стандартов, необходимых для эффективной деятельности отдела продаж. У большинства компаний таких документов 1-3. В приказе об оплате труда менеджера должна быть установлена прямая зависимость от выполнения им личного плана продаж и плана продаж в целом по отделу. Если такой зависимости нет (и нет планов) – системы продаж тоже нет. 3) Руководители отдела продаж занимаются организацией эффективных ежедневных, еженедельных и ежемесячных мероприятий, разработкой и внедрением технологий продаж, проводят отбор сотрудников и их обучение, тренинги, занимаются наставничеством, участвуют в крупных переговорах с клиентами.

Дополнительные продажи принесут привлеченные и удержанные компанией клиенты, а также те, контакты которых получены от имеющихся клиентов или найдены сотрудниками отдела продаж самостоятельно. Для этих целей существуют этапы активного привлечения клиентов:

Это поможет укрепить личные отношения с клиентами, наладить обратную связь, повысить качество деятельности компании. Таким образом, эффективность оценивается по результатам привлечения и удержания клиентов для дальнейшей работы с вашей фирмой, а не процентом от продаж, который становится все менее привлекательным. В свое время он отражал соответствие трудовых затрат и результата продаж. Но теперь вложения в рекламу, дистрибуцию мало зависят от одного человека. Поэтому намного эффективнее вооружить менеджеров новыми надежными знаниями и технологиями в области продаж.